ERP这（zhè）个外来语对企业家来（lái）说，已经不再（zài）陌生，很少有（yǒu）人对（duì）ERP的作用提出异议，因为（wéi）ERP已（yǐ）经在工业发达国家（jiā）广泛运行并（bìng）且取（qǔ）得很（hěn）大（dà）的成功（gōng），是一个非（fēi）常有（yǒu）用的工具。但是，在我国，“ERP”的（de）名声（shēng）却不太好听，“实施（shī）ERP成功（gōng）率低（dī）”致使目前决（jué）策上ERP的企（qǐ）业为数不多（duō）。

通过对一些实施ERP的（de）企业的（de）考察，不成功的企（qǐ）业（yè）常常存在（zài）以下（xià）共同现象（xiàng）。
         (1)人的（de）因素。企业广大员（yuán）工（gōng）普遍缺乏对ERP实施的充分认识（shí）。
         (2)ERP软件的选择问（wèn）题。很多企业（yè）不能结（jié）合企业本身的特点选择适合自己的（de）ERP系统

         (3)数据不（bú）准确。不能根据企业所有数据得到有效的计划数据来指导企业（yè）的生产经营活动（dòng）。
         (4)教育和（hé）培训不足（zú）。
       不（bú）难看（kàn）出，以上这（zhè）些（xiē）问题本质上都是人的问题，但背后的原因还是对ERP的原理、实施及运行管理的方（fāng）法缺少深刻（kè）的理解和（hé）认（rèn）识。

ERP成（chéng）功实施（shī）关键因素分（fèn）析
        针对（duì）ERP实施中（zhōng）存在（zài）的上（shàng）述（shù）弊端，对ERP实施中的几点关键因素进行分析。

客户的定位
        中国电子（zǐ）信息研（yán）究院（yuàn）新统计，我国（guó）ERP项目失败67％在（zài）于软件选型不（bú）当。要明确企业需求（qiú）和实施目标，用企业的需求（qiú）来衡量所选择的系统。企（qǐ）业在选择ERP之前，提出自（zì）己明确具（jù）体的需求，找（zhǎo）准自（zì）己的定位。对企业需求了解和准（zhǔn）确定义是系统选（xuǎn）型的出发点，能否满足（zú）企（qǐ）业需求是系（xì）统能否成（chéng）功（gōng）实施（shī）的关键要素。
企（qǐ）业（yè）管理现代化（huà）是现（xiàn）代管理思想、管理方法和手（shǒu）段的结合体。ERP这种反映现代（dài）管理思想的软件（jiàn）系统的实施，必然要求（qiú）有相应的管理组织和方（fāng）法与之相适应。因此，ERP与（yǔ）业务（wù）流程重（chóng）组（zǔ）的结合（hé）是必然趋势；而且企业应用ERP系统（tǒng）只有在实施业务流（liú）程重组的基（jī）础（chǔ）上，才能获得（dé）佳应用效（xiào）益。

实践证明的（de）方法（fǎ）
       由（yóu）于ERP项目实施是一个涉及范围广、信息量大（dà）、时间（jiān）长、过（guò）程复（fù）杂的综合性系统工程，因此需要一个强有（yǒu）力的（de）项目管理团队，这个团（tuán）队中重要的莫过于（yú）软件方（fāng）提供（gòng）的（de）实施项目（mù）组（zǔ），其将在（zài）整个（gè）项目中引导（dǎo）整个项目的走向和进度，因（yīn）此其所带来的（de）项目管理方法就（jiù）显（xiǎn）得相当重（chóng）要，具体的表现为项（xiàng）目过程（chéng）的实施管控、项目异常的沟通机制、实施方法、实施范围的确定、便捷的问题（tí）处（chù）理机（jī）制等（děng）等（děng）。

实施（shī）团（tuán）队的经验
       高素质（zhì）的实施团队和建（jiàn）立（lì）完善的系统运行内（nèi）部（bù）控制制度同样对ERP项目的实施至关（guān）重要。要保证一（yī）个ERP项目的成功（gōng）实施，实施（shī）团队要有丰富的实施经验（yàn）和雄厚的技术（shù）能力，且需具备相关（guān）行业的知识背（bèi）景。这（zhè）样（yàng）才能深刻理解（jiě）企业（yè）的真实需求，便于实施过程中的灵活变通（tōng）。当然（rán），扎实有效（xiào）的（de）培训是ERP项（xiàng）目成（chéng）功实施（shī）的前提（tí）和基础，培训（xùn）工作的（de）好（hǎo）坏直接关系到项（xiàng）目贯彻（chè）与实施的（de）质量与效率，这对实施团队人员的技术和沟通能力将是（shì）一（yī）个考验。

客户的保证

        强有力的（de）组织保障是项（xiàng）目（mù）实施成功的关键，由（yóu）于ERP项目实施涉（shè）及的（de）范围广、信（xìn）息量（liàng）大、时间长、项目实施（shī）起来纷繁复杂，甚至涉及到企（qǐ）业（yè）内（nèi）部管理模式的改变，责、权、利的（de）再分配，这就要求（qiú）公司领导、实施队（duì）伍、基层管理人（rén）员都能给（gěi）予（yǔ）充分的（de）重视（shì），并且（qiě）能够自始至终参与到项（xiàng）目的（de）实施中来，首（shǒu）先要做到“一把手（shǒu）”工程，企业（yè）及（jí）各部门“一把手（shǒu）”参与到（dào）项目中来，确（què）保（bǎo）项目所需的（de）各项（xiàng）资源能（néng）得到优的调配；其次（cì），建立企（qǐ）业内部的（de）项（xiàng）目管（guǎn）理团队，负责项目协调和进度考核工作，并将ERP的（de）实施纳入（rù）部门考核计划（huá），防（fáng）止出现手工（gōng）、ERP实施两张（zhāng）皮；再次，为保（bǎo）证（zhèng）ERP管理思想得到有效贯彻落（luò）实（shí），企业主要（yào）领导（dǎo）应召集相关（guān）部门进行工作动员，做到统一思想，统一认识，实（shí）现企业全员参与；之后（hòu），基层管理人员（yuán）应确保准确、及时的（de）搜集到项目所（suǒ）需的基础数（shù）据、基础资料，为项目的成功实施提供（gòng）准确（què）及时的数（shù）据源。